Digitaalinen palvelu edellyttää digitaalista palvelijaa


 
Pekka Puustinen
 
 

Digitaalisesta asiakaskokemuksesta puhuttaessa unohtuu usein, että se edellyttää rajua muutosta myös asiakaskokemusta tarjoavassa organisaatiossa. Asiakaslähtöisen organisaation digitalisointi on paitsi 1) asiakaskokemuksen digitalisointia, myös 2) yritysten sisäisten prosessien 3) kulttuurin 4) verkoston ja 5) liiketoimintamallien digitalisointia.

Edellä mainitut 5 osa-aluetta ovat jatkuva kehittämisen kehä, jotka nivoutuvat kiinteästi toisiinsa. Vaikka työeläkeyhtiölle, jossa ihmisten sosiaaliturva ja lakisääteisyys ovat toiminnan keskiössä, digitalisaatio on ennen kaikkea perustehtävän digitalisointia, toivon, että voit poimia seuraavasta Ilmarisen kulunutta vuotta kuvaavasta prosessista mallia myös omaan liiketoimintaasi. Logiikka uskoakseni pätee muillakin liiketoiminnan aloilla.

1. Digitaalisen asiakaskokemuksen keskiössä on yrityksen ydinosaaminen ja sen siirtäminen asiakkaiden arkeen uusin keinoin. Työeläkeyhtiöllä se on eläketurvan toimeenpano ja eläkevarojen tehokas hoito. Digitaalinen visiomme näissä on kirkas: tehostamme prosessejamme, moninkertaistamme palvelumme kattavuuden ja vähennämme palvelutuotannon kustannuksia. Edistämme samalla tehokkaasti työkykyä ja siten myös työn tuottavuutta koko asiakasryhmässämme. Palvelujen digitalisoinnissa on kyse perustehtävämme kattavammasta ja tehokkaammasta toteuttamisesta. Yksin tänä vuonna julkaisemme yli kymmenen erilaista digitoitua perustoimintoa ja niihin liittyvää palvelua, kuten eri eläkelajien ja kuntoutuksen digitaalisen hakemisen, arvioinnin ja eläkeasioiden etenemisen seurannan. Ensi vuonna tahti kiihtyy. Eläkealan palvelu paranee ja samalla tuomme osaamisemme paremmin asiakkaidemme saataville.

2. Organisaation sisäisten prosessien digitalisointi. Vuosi sitten siirryimme Ilmarisessa uudenlaiseen työskentely-ympäristöön. Koko henkilöstö toimitusjohtajaa myöten luopui huoneistaan ja siirtyi monitoimitiloihin. Omasta työpisteestä luopuminen pakotti meidät siirtymään digitaaliseen työskentelyyn ja nyt käytössämme ovat kattavat sähköiset työskentely-ympäristöt, laiteriippumattomasti ja kokonaisvaltaisesti. Paitsi että työtyytyväisyys ja tietoturva paranivat entisestään, saimme luovuttua paperipinoista ja teimme toimitaloomme tilaa noin 600 uudelle vuokralaiselle. Yhdessä Team Finlandin kanssa muodostamme Ruoholahdessa yhteisön, jossa on paljon potentiaalia suomalaisen työelämän parantamiselle.

3. Digitalisuus osaksi kulttuuria. Työtilat vaikuttavat vahvasti kulttuuriin. Kulttuurin muutos on kuitenkin hidas prosessi, joka on sidoksissa yhtiön historiaan. Suomalaisen työeläkejärjestelmän ja Ilmarisen synty oli yksi 1960-luvun suurista innovaatioista. Perusprosessi toteutettiin jo tuolloin tietoteknisesti. Tätä tarinaa haluamme jatkaa myös 2000-luvulla. Osa digitaalisen kulttuurin rakentamista oli viime vuonna aloitettu ketterä ja avoin innovointiprosessi Wauhdittamo, jossa yli 10 prosenttia henkilöstöstämme kehitti uusia digitaalisia palveluja asiakkaidemme arkeen. Tänä vuonna laajennamme Wauhdittamoa julkiseksi palveluksi, johon asiakkaamme – omistajamme – pääsevät mukaan. Myös muussa kehittämisessä siirrymme kohti ketterän kehittämisen toimintamallia. Tämä on saanut aikaan valtaisan kulttuurimuutoksen, jonka eteen teemme työtä joka päivä.

4. Digitaalisuus verkostoissa. Yrityksen ulkopuolella on aina enemmän osaamista kuin sisäpuolella. Olemme tehneet ensimmäisen pilottimobiilipalvelun yhteistyössä H2H Performancen kanssa ja kehittäneet perustehtäväämme tehostavia uusia palveluja yhteistyökumppaniemme kanssa. Nuoret opiskelijat kehittivät tulevaisuuden eläkepalvelua, kun voitimme Slushin yhteydessä järjestetyn ADIC-innovaatiokilpailun. Siinä olemme mukana tänäkin vuonna. Keskinäiselle yhtiölle sopii myös hyvin sen asiakkaiden ottaminen mukaan palvelun parantamiseen. Kaikki nämä esimerkit osoittavat, että digitaalinen palvelu kannattaa luoda verkostoissa. Se on tehokasta, kustannuksiltaan maltillista ja nopeaa. Yhtiö voi keskittyä omaan ydinosaamiseensa samalla, kun se skaalaa palveluaan aivan uusin mittoihin.

5. Liiketoimintamallien digitalisointi. Kun organisaation sisäiset prosessit, kulttuuri ja verkostot on saatu digitalisoitumisen uralle, on lopulta mahdollista rakentaa kokonaan uudenlainen liiketoimintamalli, jonka keskiössä on asiakaskokemuksen digitalisointi (ks. kohta 1.). Ympyrä siis sulkeutuu. Digitalisaatio liiketoimintamallissa on uutta teknologiaa, johon on liitetty talous, ihmiset ja visio, ja jonka keskiössä on asiakaskokemus. Ilmarisessa tämä tarkoittaa sitä, että olemme tehneet selkeän tiekartan siitä mitä ja millaista arvoa haluamme tarjota ja lunastaa kunakin vuonna strategiakaudellamme 2020 asti ja mitä se meiltä edellyttää digitaalisessa palvelukehityksessä, investoinneissa, teknologiassa ja osaamisessa.

Aloitin 1.10.2016 Ilmarisen asiakkuuksista vastaavana johtajana ja Ilmarisen johtoryhmän jäsenenä. Koska digitalisaatiossa myös johtajuus muuttuu, on päivän selvää, että kuljemme tämän matkan yhdessä kollegojeni, asiakkaidemme ja sidosryhmiemme kanssa. Vastuuni on ennen kaikkea mahdollistaa yhdessä menestyminen. Siispä menestystä, tuottavuutta ja työkykyä orastavaan talveen!

Pekka Puustinen
johtaja, asiakkuudet
Ilmarinen