Miten toimii tavoitteellisen työkykyjohtamisen työkalupakki?


 
Kati Huoponen
 
 

Työkykyjohtaminen on käsitteenä juurtunut henkilöstöammattilaisten puheeseen. Vaikka termi on vakiintunut monen HR-päättäjän suuhun, olen huomannut, että sen sisältö ja tarkoitus on kirjavasti ymmärretty. Olemmeko me vain onnistuneet mystifioimaan oleellisesti yrityksen arkijohtamiseen liittyvän asian?

Asioiden johtaminen ja koneiden huoltaminen koetaan usein helpommaksi kuin ihmisten työsuorituksissa ilmeneviin haasteisiin tarttuminen. Työkykyongelmia käsiteltäessä on aina riski törmätä inhimillisesti hankaliin asioihin. Työkykyongelmat aiheuttavat tutkimuksen mukaan 4,3 miljardin kustannukset yksityisen sektorin yrityksissä Suomessa. Luku puhuu karua kieltään asian tärkeydestä.

Hyvän ja tavoitteellisen työkykyjohtamisen onnistumisen kannalta tärkein asia on yrityksen ylimmän johdon sitoutuminen. Yritysten liiketoiminnan avainlukuja seurataan johtoryhmien agendalla tiiviisti, ja myös työkykyjohtamisen vaikuttavuudesta kertovat luvut tulee linkittää seurantaan mukaan – mikä tärkeintä: euroina. Johto ymmärtää eurojen kautta parhaiten toimivan työkykyjohtamisen vaikutuksen kannattavaan yritystoimintaan.

Kun johto on sitoutunut ja sisäistänyt asian tärkeyden, työkykyjohtamisen keinovalikoiman rakentamiselle on olemassa mandaatti. Tämä keinovalikoima on työkalupakki niihin tilanteisiin, joissa henkilön työssä suoriutumisessa on haasteita. Työkalupakin sisällön tunteminen on tärkeää niin esimiehille kuin työntekijöille.

Esimiehen tehokas toiminta ja havaitun asian puheeksiottaminen on ensimmäinen työkalupakissa oleva asia. Tämä on kokemusteni mukaan myös se vaikein asia. On helpompaa lykätä hankalaan asiaan tarttumista ja toivoa ajan hoitavan asian kuntoon, kuin lähteä keskustelemaan työssä suoriutumisen ongelmista. Tällaisessa tilanteessa saattaa esimies saada eteensä tukun asioita ratkaistaviksi, joihin oma osaaminen ei yksinkertaisesti riitä. Ja ei tarvitse riittääkään. Tärkeintä on, että yritykseen on rakentunut aidosti luottamukseen perustuva varhaisen välittämisen kulttuuri, jonka ansiosta sekä esimiehet että työntekijät voivat keskustella työtä hankaloittavista asioista.

Seuraava työkalupakin työkalu hahmottuu avoimen keskustelun yhteydessä. Puhutaanko työntekijän osalta esimerkiksi tilapäisistä tai pysyvistä työjärjestelyistä? Onko jokin työterveyteen liittyvä asia taustalla? Voisivat kuntouttavat toimenpiteet tuoda ratkaisun haasteeseen? Esimiehen ja työntekijän tukena keskusteluissa on oltava hyvä verkosto, kuten yrityksen henkilöstöasioista vastaavat asiantuntijat, työterveyshuolto, työeläkeyhtiö tai tapaturmavakuutusyhtiö.

Esimiehet eivät kuitenkaan törmää näihin asioihin päivittäin, joten työkalupakin keinot täytyvät olla helposti hyödynnettävissä ja toimintaohjeet selkeästi kuvattuina. Tukena olevan verkoston tulee myös ottaa proaktiivisesti koppi asioiden ratkaisemisesta. Helppoa, eikö vaan?

Työkykyjohtamisen mystifioinnin sijaan kannattaa usein vain puhua työntekijöiden suorituksen johtamisesta. Suorituksen johtaminen ei ole esimiestyöstä irrallinen ja muille tahoille ulkoistettavissa oleva asia. Se on arkijohtamista, joka mahdollistaa havaittuihin haasteisiin vastaamisen oman työkalupakin keinoja hyödyntäen ja ympäröivän verkoston tukemana.

Oma missioni Ilmarisen työhyvinvointijohtajana on mahdollistaa paremman johtamisen ja lähiesimiestyön käytäntöjen rakentaminen työpaikoille. Osaavat esimiehet työkalupakki apunaan auttavat rakentamaan entistä parempaa työelämää meille kaikille.

Kati Huoponen
työhyvinvointijohtaja
Ilmarinen
@KatiHuoponen

Lue lisää työkykyjohtamisesta Ilmarisen sivuilta.

Ilmarinen juhlii satavuotiasta Suomea keräämällä sata tekoa paremman työelämän puolesta. Tehdään yhdessä työelämästä parempi ja työpaikkojen hyvät teot näkyväksi! Tule mukaan ja jaa hyvä tekonne!